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2021.11月，服務業的傳奇品牌：海底撈，宣布將在年底前陸續關掉 300 間經營未達預期的店點（截至目前，全球約 1600 間門店）。
關店主因：快速擴張策略引發的副作用
根據海底撈官網說法，未達預期的主因來自於 2019 快速擴張策略所導致，具體有以下幾點：
1.部分店點選址出現失誤
2.讓各級管理人員無法理解且疲於奔命的組織架構變革
3.優秀店經理數量不足
4.過度相信連住利益的 KPI 指標，以及企業文化建設的不足
（資料來源）
這些「未達預期的原因」閱讀起來很有感，不管是之前的工作經歷，或是正在輔導的中小企業，多數都會踩到其中幾個坑。尤其看到 KPI，讓我想到自己的一個經歷。
KPI 的另類詮釋：Kill People Index
有一年，為了提升對跑者的服務，跑步體驗店推出「跑步機試跑」的服務。消費者可以選定新鞋，直接穿上跑步機試跑，並在體驗過程當中感受跑鞋的緩震性、回彈性、貼地感、抓地力…等，以確保消費者能找到真正需要的好鞋。門市人員還能透過 Ipad 的即時步態分析，來判斷跑者的跑姿是否正確，並給予專業的建議。
很棒的服務，不是嗎？沒錯，我也覺得這是對實體門市非常加分的服務，直到…KPI 上場…。
KPI 很簡單，要追蹤「試跑後購買率」，也就是跑者試穿新鞋踏上跑步機體驗後，最後有多少人購買，記得這個數字最後落在 25% 上下。以當時店點整體平均大約 5% 的購買率來看，試跑服務有效提升了 5 倍的銷售率，成績有目共睹。
但你也知道，在外商工作，總是無法避免橫向跨區域跨國家的比較。在某次會議中，對岸的一間跑步體驗店店長開心的分享他們取得 80% 的試跑後購買率！我聽到這數字心中一涼，果然，會後立刻接到詢問訊息，台灣為什麼數字只有 25%？接下來要如何提升？要我儘速提出提升計畫（以對方的角色及立場，這樣的詢問及要求是非常合理的）。
回想我在門市現場觀察試穿試跑的過程，門市服務人員服務的很到位，消費者也很滿意，25%算是蠻優秀的表現，若要能衝到 80% ，背後肯定有「貓膩」（指隱蔽之事，偷偷摸摸的暗箱作業）。果然，我一打聽之下，才知道 80% 的操作是「消費者幾乎已經確定要購買，才能上跑步機試跑」，我兩手一攤，這又是一個在外商工作的無解情境啊！
無解，是因為回到品牌的願景及這個活動的目的，是為了要讓消費者多多體驗跑鞋，提升消費者找到合適鞋款的機率，同時提升服務滿意度。只是一但橫向比較又有檯面下的做法時，常常會產生本末倒置的現象，這種「確定要買才能試跑」的「逆向操作」違反我的原則，打死我也不可能要求門市依樣畫葫蘆，數字難有顯著成長，在某些會議當中，當然就免不了要承受一些來自四面八方的子彈。
即使想辦法維持初衷，我還是觀察到 80% 的數字比較下，店點的夥伴在試穿試跑服務上不若以往積極，不出幾個月，跑步機就變成店點的裝置藝術了。Kill People Index，成功完成它的任務。
KPI 太多或太細，反而會失去重點
海底撈董事長張勇說，過度細化的 KPI，有時會造成人員的行為失去常理。海底撈一向以盡力提供超乎客戶期待的服務為特色，所以才會有美甲、變臉、現場拉麵、想打包一片西瓜結果送你一顆…等故事產生，但若把這些行為綁上 KPI ，就容易產生反效果，比方說：希望員工注意消費者的水杯不要空著，於是設定水杯少於一半就要加滿的規定；希望員工提供消費者手機套，以讓客人的手機不至噴到火鍋湯汁。用意是好的，但一但沒做到要扣分，員工關注的焦點就變質了。結果是客人已經說不要加水了，員工還是不斷幫客人加水。客人說不用手機套沒關係，結果員工趁消費者沒注意時把手機拿過來套手機套，因為不做會扣分啊！結果，良好的用意，反而造成客人的困擾，本末倒置。
回到剛剛提到的跑步體驗店，有次開會我請店員們把所有 KPI 列下來，結果從業績相關指標含業績數字、提袋率、人流、提袋率、平均客單價、平均購買件數、服飾銷售佔比、當季商品銷售佔比、庫存水位…還有到行銷社群管理含粉絲團淨人數、粉絲團人數成長率、發文平均按讚數、發文平均回留言數、觸及率、跑團參與人數…洋洋灑灑列下超過 30 個 KPI…，我和同事望著白板上密密麻麻的 KPI ，我們互看然後苦笑了一下，這麼多 KPI 要跟跨部門報告及溝通，到底孰輕孰重呢？不到十個員工要兼顧那麼多數字，他們的主要任務是什麼呢？
什麼都重要，其實就什麼都不重要了！
你家的 KPI，是真的「關鍵表現指標」 Key Performance Index ，還是 Kill People Index 呢？管理者到底應該觀察哪些「關鍵行為」，來判斷夥伴的表現是否合宜呢？這恐怕是對管理者是否具備邏輯思考及流程思考等思維模式之最大考驗了！