想做好績效考核?從打破兩個迷思開始

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主管們,如果同仁在年度績效考核時對你說:「老闆,我每天都最早到、最晚走,辦公室的門是我開的、最後一盞燈是我關的。雖然沒有達成目標,但沒有功勞,也有苦勞啊!今年績效考核的 No.1,應該輪到我了吧?」請問你要如何回答?

對於許多主管來說,績效考核是工作中最不喜歡的場景之一,除了類似上述的千奇百怪論述,對於以人為主、不善於處理衝突和給回饋的主管,對績效考核更是充滿抗拒。

年度績效考核的意義與亂象

年度績效考核,顧名思義就是對年度績效表現進行最終考核,以確認員工是否達到預期的表現,並連帶影響隔年的薪水及獎金。

在此結構下,很多員工會花很多力氣蒐集證據來證明自己表現有多好,輔以一哭二鬧三離職的威脅利誘法,或是上有八十老母下有一歲幼兒的孝感動天法,各種策略綜合運用,期待說服主管給出好評價(對待客戶都沒這麼認真…)。

更不用說,很多員工把績效考核當成許願池,沒花心思在反思自己的工作表現,反而希望跨部門同仁可以更好溝通、希望客戶的要求能更加合理、希望公司能給予更多福利、希望主管能改變領導模式…,完全是劃錯重點,讓主管臉上三條線。

這些亂象,來自兩個對績效考核的迷思。

績效考核的迷思

迷思一:績效考核是幫整年度打分數,當然要盡其所能爭取主管的認同!

傳統的管理模式缺少精準而頻繁的回饋機制,工作中的對話多集中在任務本身,同仁往往不太清楚主管對其工作模式及表現的評價,很自然的,就會想花時間在績效考核中「證明」他有多好。

要破除這個迷思很簡單,就是「增加對工作表現的回饋及對話頻率」

依實務經驗來說,每兩週主管和員工至少應該有一次工作對話,不是在討論任務進度,而是對於其工作方式的回饋與討論(例如:最近與跨部門合作的狀況如何?近期與客戶議價的過程中彼此氣氛如何?)。

兩週一次的對話持續累積下去,彼此就能對員工表現的評價逐漸形成共識,到了年底,自然對績效表現有底,員工就不需要另外花時間證明自己表現有多好。

迷思二:沒有功勞、也有苦勞!努力等於貢獻!

在外商待久了,就會發現東方工作者往往過度看重「努力」,所以會有沒有功勞也有苦勞等重視「投入」的思維模式,因此會有「老闆不下班我也不能下班」、「沒事也要裝忙」、「不太敢休假,即使休假也要一直關心工作訊息」…的工作習慣。

相較之下,西方工作者往往較為重視「成果」,只要用合適的方法達到成果,老闆通常不會在乎你在何時何地用何方式完成之。此做法不但能促進員工的成果導向能力,往往也能創造更好的績效。

因此,主管在平時的對話中,要能常常傳遞出「投入不等於成果,努力不等於貢獻」的管理思維,讓員工聚焦於能產生好成果的思維與行為,避免掉進無效努力的陷阱。

讓績效考核成為與員工深度對話的利器,促使員工加速發展

從抗拒到熟練,最後能期待並享受每一次績效考核,過程需要進行非常多次的刻意練習,但只要主管能掌握其精髓,績效考核就能成為與員工深度溝通工作文化的最佳場景。

回到開頭的問題,我是這樣回答的:「你沒有達成公司給你的目標,還花費公司更多的水費及電費。請問,什麼原因,我要給你好評價呢?」

這位員工隔年的轉變,難道不值得好好期待嗎? 

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